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コスト削減ニュース
“ 削減のトラ ”
− ＣＲＩコスト総研 −
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−−−−−−− Vｏｌ．５５／ ２００４−１２・１３−−−−−−−
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コスト総研は、初期投資を伴わない完全成功報酬型コスト削減コンサルティング
により、お客様の生産性を継続的に高め、省コストの結果としての省エネルギー
によるCO2削減を通じて地球環境の保全・維持に貢献します（＾◇＾）
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≪ トラの独り言 ≫
ちょっと長くなりますが、最近成長途上の営業マン（コンサルタント）
と、一日一問答（コーチング）を始めました。
早速、一日目に以下の様なやり取りがありました。
長くはなりますが、コスト総研の活動を正しく理解いただけると
思います。
是非、読んでください。
【本日商談振り返り】（質問）
商談ではないのですが、会話をしている中で日ごろすごいなと
ふと思う瞬間があります。
それは、ある出来事を別の例えでとっさに話しをする人です。
コスト総研本社の○○さんと話しをしていますと、よく別のなにかに
例えて話してくれます。
社長さんにもよく見かけられます。全員が全員ではないですが比率
は高いと思います。
地頭が違うのか、私は直球でしか話ができません。
やはりコツのようなものがあるのでしょうか？
【質問に対して】（回答・アドバイス）
気が付いてきたね。
たとえ話は相手にわかり易く“こと”を伝える最高の手法です。
考え抜けば出て来ます。
どうしたら我々のビジネスを相手にわかり易く伝えることができるかを
常に考えているから、ふとした瞬間に例えが見つかるのです。
また、会話の中で相手の興味あるフィールドがわかってくるから、
その流れの中で相手が知っている（興味ある）ものに例えるから伝わる
のです。（競馬を知らない人に、競馬に例えた話をしてもさらに話を
ややこしくするだけです。）
ですので、自らのことが一番わかっているお客様から、「つまり、例え
れば○○のようなものだね。」と言われることもあります。
お客様に教えられるわけです。
私は常々、5秒・1分・3分で（やっている）“こと”を相手に伝える訓
練をしています。（自然に）
最近のヒットでは、
NO１．コスト総研の仕事は『プロ野球の交渉代理人』
NO２．コスト総研の仕事は『経費の健康診断』
があります。
参考までに、『プロ野球の交渉代理人』と言う例えに至る経緯を
記します。
我々のビジネスパートナーである○○社の○○社長が、この
ビジネスがわかりにくいとお客様から言われました。
そこで考えたのが、税理士それも『優秀な税理士』と言う例えです。
税務申告は税理士抜きでも出来ないことはありませんが、プロに
任せた方が手間もなく、また節税（脱税はダメですよ）もきちんと
できるので多くの方々が任せるのです。
これを聞いて暫くはこの例えを使っていましたが、もっともっと
インパクトがあるものはないかと考え続けていました。
また、税理士は日本中にい過ぎます。差別化が難しいです。
そんな中、ある時無茶苦茶プロ野球の好きな社長に会いました。
その時、会話をしながら私の頭にふと浮かんだのです。
プロ野球の契約更改後の記者会見の光景が。「苦手なことは
交渉代理人に任せて野球に集中して行きます。」との爽やかな
選手のコメントと共に。
『我々の仕事はプロ野球の交渉代理人と同じです。』
『新しく、価値ある仕事です。』
『そうか！それはわかりやすいね！』
相手の社長の一言が全てでした。
その後、これを磨きに磨きました。ここからも大事です。磨き固める
のです。
アメリカの交渉代理人は会社組織（スポーツエージェント）になって
おり契約したプロ野球選手の全打席、全投球を3方向から全て会社が
VTRにとっています。（1年間ずっと）
それをもとに契約書にある内容に従って選手の価値をはじき出し球団側
と交渉するのです。
我々と同じ強みがそこにはあります。
それは言うまでもなく“データが全て”“分析力が全て”です。
球団側にそれが出来ますか？全選手分？
スコアーカードをつけるのが精一杯で、そこから個別選手の記録を
取り出すことは不可能ではありませんが、大変な作業です。
要は、選手評価と言う仕事を外部にアウトソーシングしているのです。
だから、アメリカの交渉代理人及び会社は球団公認です。
我々は、日本中の会社が公認してくれるコスト削減交渉代理人に
なればいいのです。
それから、直球と言っていますが、それなら若者らしく思いっきり投げ
てください。
コスト削減意識の弱い逃げ腰の総部長を叱るくらいの意気込みで
勝負してきてください。
我々の営業のチャンスは1回でだけです。2回目はありません。
だって忙しい経営者に会うんですもん！！
「そんな意識ではお手伝いできません。他社に行きます。」くらい
言って、「お宅のコンサルタントは生意気だ。」とのクレームが会社に
くるくらいの思い入れのある仕事をしてください。
たいがいの暴投は上司としても会社としてもきっちり受けとめます。
それでは、快速球を待っています。
（以上）
と言うことで、年内はあと2号となりました。
年末まで走り続けます。
以上
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［！］ ＣＯＮＴＥＮＴ
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［０１] 東京ガスはまだまだ値下げ余力を残しています！！
［０２] 決算賞与とコストマネジメント（CM）との関係は・・・・。
［０３] 今週の役立ち情報 ≪親切（新設）コーナー≫
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［０１］ 東京ガスはまだまだ値下げ余力を残しています！！
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≪ 東京ガス、競争力確保しつつ、値下げ余力を残す ≫
（ フジサンケイビジネスアイ メールニュース [2004/12/11]）
２００５年１月から平均５．１８％の料金引き下げを発表。前回（０１年
２月）の３．０２％を上回り、特にガス床暖房などを利用した割引メニュー
では７．８３％と、電化攻勢に備えた内容。
業務用・工業用でもガスコージェネレーションの導入で１４％近い値下げ
となるなど石油会社や新規参入者にも十分対抗できる競争力を確保した。
それでも０４年３月期から５年間の中期経営計画に照らすと、１８００億円
の値下げ原資に対し今回の改定では総額約１０００億円にとどまる。なお
８００億円分の値下げ余力を残している。
０４年９月中間決算は、猛暑や原料高の逆風の中で２２％経常増益と
中間期の過去最高益を更新、都市ガス最大手の収益基盤の強さを
見せた。
北関東地域では地場ガス会社への卸供給を活用して供給エリアを拡大。
自動車部品工場など大規模工業団地での需要や卸供給がガス販売を牽引
（けんいん）する。
（以上、記事全文）
猛暑、原料高にも関わらず物凄い稼ぎぶりです。
猛暑と言っても、最近ではガス空調も増えてきました。それがプラス要因
になっているのでしょう。
また、ガス発電所の建設・稼動もはじまっています。この面からも夏場の
更なるプラス要因になることでしょう。
それにしても、800億円の値下げ余力なんか残さないで欲しいもです。
【 “削減”のトラの眼 】
既に猛暑はガス会社にとってマイナス要因ではなくなってきています。
イメージにだまされてはいけません。
東京ガスが儲かっていると言うことは、大阪ガス、東邦ガス、西部ガス
然りです。
電力会社と競合する時代を迎えて、準備に抜かりはありません。
中小ガス会社への資本参加・買収、発・売電事業、燃料電池事業。
このあたりがキーワードです。
これらへの投資は結構ですが、値下げ余力は早々に使っていただきたい
ものです。
大口ユーザーの方は都市ガスの自由化の中で、ガス会社との個別値下げ
交渉の可能性を探ってください。
CRIコスト総研には多くのガス会社の個別交渉の各種情報・結果が集まって
きています。
いよいよ、エネルギー全般の自由化の本番です！！
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［０２］ 決算賞与とコストマネジメント（CM）との関係は・・・・。
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≪先日、あるリゾート運営会社の方のお話を伺う機会がありました≫
これがもう、とっても参考になりました。
正直、後ろ頭“ガツン”でした。
その企業では、顧客満足と利益を両立させるしくみのひとつとして
決算賞与を年収の１５パーセント程度にしているとのことでした。
利益がある時（顧客満足度の高い時）は年収は高く、そうでない時
の年収は低くなるということですから、コストのコントロールにもなる
わけです。（コストの最適化を図ることができます）。
それ以外にも重要な意味があります。つまり、顧客志向という企業の
ビジョンと、社員の報酬とがダイレクトに関連づけられていると言う
ことです。ビジョンを具現化してゆくための「しくみ」のひとつと言える
でしょう。
この企業がもっているもうひとつの「しくみ」に、「経営に変化を促し
続けるしくみ」とい言うものがあります。企業の「変革」のイメージの
ひとつ として、「交代する責任者」ということを挙げていました。
「責任者」をユニットディレクター（＝ＵＤ）と位置付けています。
企業においては、「成功は失敗のもと」であり、成功をもたらした現在
活躍しているＵＤが、実は「変革」の障害になって組織の変革のスピード
が遅れてしまうことが往々にあります。 （本当に！！）
ＵＤの責任は、業務をつつがなく行うことではなくて、業務を変える（変革
する）こと。
過去の功績に対する報酬として、過去に活躍した人にあるポジションを
与えるということがありがちですが、その人が今年も活躍する人とは限ら
りません。今年活躍する人に活躍できるポジションにいてもらうためには
（＝変革し続ける組織であるためには）、過去に活躍した人にその活躍分
に対する報酬を、その時に支払ってしまうということが大事です。
また、ＵＤになることは昇格ではないし、ＵＤでなくなることは降格ではない
と言う企業文化をつくっていくことも重要です。
一人のキャリアの中では、充電する時期と発散する時期がある。
ＵＤの時期は、発散する時期なのです。
と言うようなことをおっしゃっていました。
もちろん完成された「しくみ」ではないので、まだまだよくなっていく余地が
残されているでしょう。
しかし、「組織」というもののあり方について考えさせられました。
【 “削減”のトラの眼 】
破綻したリゾートの状況を見ると、経費の無駄遣いはほとんどないそう
です。（知識がないが故の甘い契約、最適ではない契約は多々ありますが）
単年度赤字 → 経費削減 → 売上低下 → 利益低下 → ・・・
と言う長期低下傾向のスパイラルになっているため、ここでの経費削減は
“攻め”ではなく、完全に“守り”になってしまっています。
このスパイラルを断ち切るためには、売上（利益）を反転させるしかあり
ません。
では、どうやって反転させるのか？と言うことが一番の問題です。
そのときに重要になるのが『ビジョン』であり『コンセプト』です。
読者の皆さんが、長期低下傾向のスパイラルに陥ることのないように、
CRIコスト総研のノウハウやナレッジを使って生み出した“原資”（削減
により得られたメリット）を“攻め”（『ビジョン』『コンセプト』つくり
に）に使ってもらいたいと思います。
どんなセグメントの顧客の、どんなニーズに、何（どんなサービス）を提供し
ていくのか、その戦略を立案し、実行するための“原資”にです。
リゾートの例をあげれば、具体的にはリピーターで全体稼動の30〜40％
を確保できれば、広告費は現在の半分で済むそうです。
さらにそのリピーターが国内からいらっしゃるときは、大概エージェント経由
ではないので、売上の15パーセントの利益をさらにプラスで確保できる
（エージェント経由の場合、売上の15％がそこに行くので）のです。
顧客満足度とリピートの関連について、そのしくみを解明するための調査の
原資にコスト削減で得られた削減分を原資として使うのです。
こんな流れが出来たなら、これ以上の喜びはありません。
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［０３］ 今週の役立ち情報 ≪親切（新設）コーナー≫
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■電源開発、来年度から卸売り料金値下げへ
http://www.business-i.jp/news/ene/art-20041210203102-NBCEOSJPZZ.nwc
■トラック大手が省燃費運転を促進、支援機器やネットサービス
http://www.business-i.jp/news/car/art-20041210205236-VBQUTYBKYH.nwc
■国際シンポジウム「温暖化防止のための将来枠組みを考える」開催のご案内
http://eneken.ieej.or.jp/whatsnew/050118kokusai_shimpo.htm
■電気学会 シンポジウム「欧米大停電の教訓は何か？」開催のご案内
http://www.iee.or.jp/shibu/kansai/
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方は下記へお問い合わせ下さい。consultant@sakugen.org
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